Pancho es un pájaro agaporni realmente inteligente para su tamaño, al menos lo es la mayor parte del tiempo. Cuando entra en celo, sigue un patrón de comportamiento inútil que consiste en lanzarse sobre cualquier papel visible, fragmentarlo en pedazos lo bastante pequeños para encajarlos entre las plumas de su cola y salir volando hacia un entorno seguro donde hacer un nido. Este es, a priori, un buen método para construir un nido pero la realidad es que, cada vez que sale volando con su carga, los pedazos de papel de la cola salen despedidos y cuando llega, no tiene nada, así que debe salir a  buscar papel otra vez, y otra, y otra y otra.

Este tipo de comportamiento de resistencia tenaz (por llamarlo de algún modo) a interpretar correctamente lo que ocurre, lo hemos observado a veces en algunos emprendedores. Especialmente cuando sugieres que es necesario hacer cambios drásticos sobre el modelo de negocio, la propuesta de valor o la idea. Y si superas las primeras líneas de defensa, puedes escuchar que en realidad, lo que tu propones no encaja con lo que es el proyecto  y que eso ya no lo convierte en su (dice “su” pero en realidad quiere decir “tu”) proyecto.

Es como si el core del proyecto fuera una fortaleza que debe resistir los asedios y ataques del exterior. En estos casos usualmente existe una red de argumentos de defensa alrededor del proyecto y de sus decisiones y avanzar se convierte en una ardua tarea. Se avanza sobre consensos, son constantes los retrocesos hacia terrenos que ya parecían cerrados y la tendencia a pactar (y re-pactar) es tal, que el proyecto se convierte en una pesadilla seas un miembro del equipo, mentor, inversor o  una incubadora/aceleradora.

Así que o vuelas la estrella de la muerte o  aplicas estrategias de gestión del cambio. Pero antes de nada lo primero es responder a la siguiente pregunta ¿Vale la pena seguir invirtiendo tiempo o recursos en esto? Si la respuesta es no o salimos a escape o desarrollamos estrategias de control de daños o ambas. Si la respuesta es sí, lo segundo a hacer es valorar hasta qué punto es posible el cambio. Si ves alguna de estas señales la cosa promete:

  • AL CEO le importan los resultados más que tener razón.
  • EL CEO reconoce que puede estar equivocado en una pequeña parte (ya sabéis aquello de dadme un punto de apoyo y moveré el mundo).
  • Cuando no entiendes o no me entiendes no son las palabras más repetidas de las conversaciones.
  • Si no tiene esa mirada de que le has fallado (no me refiero a esa de dolor por tu falta de comprensión sino a la de ira por tu falta de fe)
  • Cuando lo que busca es ayuda para crecer y no un auditorio.

Y si ya es complicado tratándose de una persona, cuando el cambio lo debe afrontar un equipo o existen disensión internas, las cosas se complican. Algunas tentaciones suicidas a evitar:

1.- Trabajar sólo sobre el CEO. Damos por supuesto dos cosas, que el CEO es el líder al que todos seguirán sin más y que no existen diferentes sensibilidades internas. No sólo hay que trabajar sobre una persona sino gestionar el grupo y crear un sistema de gestión interno.

2.- Eliminar las diferencias. ¿Qué ha ocurrido en la historia cuando alguien aplasta las diferencias internas? ¿No hemos aprendido nada? Las diferencias son parte del bagaje del equipo, deben poderse trabajar y sumar, suprimirlas o aplastarlas conduce al miedo y éste al lado oscuro.

3.- La tentación de trabajar sobre consensos que ayudan a seguir en el hoy suele ser kryptonita para el mañana. Los consensos son necesarios para salvar una situaciones/relación específica pero no pueden ser la norma, el consenso aunque puede ser más aceptado, no es necesariamente lo más eficaz y chicos….estamos hablando de un negocio.

4.- Enlatar los problemas y desacuerdos del hoy y enviarlos al futuro, esta estrategia suele ser la alternativa al consenso, pero genera más frustración que éste y lamentablemente cuando envías algo al futuro, no desparece sino que está esperando a que llegues y….lo sabes.

5.- Tratar de resolverlo uno mismo. Las buenas intenciones suelen generar mucha frustración y algún cadáver (habitualmente el del que trata de resolver la situación). Actuar desde dentro está condenado al fracaso, cuando uno es parte del equipo no puede trabajarlo por la sencilla razón de que, si uno es parte del problema no suele ser parte de la solución, a ojos de los demás implicados.

Al principio cuando no conseguíamos que el emprendedor visualizara la inutilidad/inconsistencia de su acción, no nos rendíamos, tratábamos de hacerle ver la necesidad y posibilidades del escenario del cambio en todas las formas en que se nos ocurría que podía funcionar (y somos realmente creativos). Ahora, después de algún frustrante y costoso fracaso,  si insiste en mantener la liturgia, le dejamos que siga cogiendo papelitos mientras salimos sea de puntillas o activando propulsión a chorro, porque si Pancho pudiera hablar, igual nos decía que le dejen ya de joder con soluciones o nidos, porque en realidad lo que le realmente le gusta, es hacer papelitos.